Welkom in de cockpit

maart 18, 2020

Hoe vermijd ik de 7 sturingsvalkuilen?

Sturing in organisaties is de balans vinden tussen Richting en Ruimte geven, Ordenen (scheiden) en Verbinden. Dat op zichzelf is al lastig genoeg. Maar daar komt bij dat verschillende mensen en groepen in de organisatie verschillen in hun voorkeuren ten aanzien van de ideale balans. Als leidinggevende (of als zelfsturend team) heb je de handen vol als je daarin de juiste mix moet vinden. Goed sturen is het beïnvloeden van gedrag. Daarom is het belangrijk sturing gericht in te zetten en je bewust te zijn van wat effectief is. Dit artikel geeft je zeven handvaten om effectief te sturen.

1.     Maak onderscheid tussen sturen, verantwoorden en beheren

Sturen is gericht op het realiseren van een doel. Sturingsinformatie stelt je in staat actie te ondernemen om dat doel te bereiken. Kan het doel niet meer bereikt worden dan valt er ook niet meer te sturen. Verantwoorden gebeurt achteraf en is bedoeld om in de toekomst beter geïnformeerde beslissingen te nemen. Wat heeft gewerkt, wat niet? Beheren is gericht op inzicht in de gemaakte ramingen of planningen.

2.     Stuur ergens naar toe, niet ergens van weg

Vanuit elk punt hebben we in principe een oneindig aantal richtingen om uit te kiezen als we willen bewegen. Als je stuurt op wat je niet wilt, blijven er oneindig -1 mogelijkheden over. Voor de niet wiskundigen: oneindig – 1 is nog steeds oneindig. Beter is dus een doel te kiezen waar je naar toe wil. Misschien is de route dan nog onzeker, maar mensen kunnen zelf bijsturen als blijkt dat ze niet in de goede richting gaan.

3. Wees alert op doel-middel omkeringen

Doel-middel verwarringen zien we veel in onze praktijk. Met name als het middel gemakkelijker te meten is dan het doel. Als het middel zorgvuldig gekozen is en echt bijdraagt tot het doel is er niets aan de hand. Maar je kunt gemakkelijk in een situatie terechtkomen als in onderstaande voorbeeld:

Een belangrijke speler op technisch gebied wilde de sales opkrikken door te zorgen dat medewerkers die bij klanten kwamen meer oog kregen voor leads die interessant zijn voor andere afdelingen. Het management besloot het aantal aangebrachte leads voor andere afdelingen te belonen. Als gevolg daarvan steeg het aantal leads explosief. Helaas ging er vervolgens veel tijd verloren met het najagen van allerlei vage leads van het kaliber “we hebben het een keer gehad over x” Of “ik zag iets op haar bureau liggen rondom thema y”. Nodeloos te vermelden dat het oorspronkelijke doel niet werd gehaald en de bijbehorende sturing na initieel enthousiasme, uiteindelijk aanleiding gaf tot veel ongenoegen onder medewerkers.

4.     Breng focus aan

In veel organisaties krijg je een waterval aan informatie over je heen als je vraagt naar de organisatiedoelen. Doelen van verschillende afdelingen zijn soms zelfs strijdig met elkaar. We zien ook meerdere organisaties waarin dat zelfs binnen een afdeling speelt: “maximaal klantvriendelijk, maar zo min mogelijk tijd per gesprek”. Als je weet dat mensen maximaal 3-7 dingen tegelijk in het vizier kunnen houden, weet je ook dat je keuzes moet maken. Dat geldt zowel voor je actieve sturing als voor de sturingsinformatie. Heb je meer op de agenda staan, dan verval je al snel in ogenschijnlijke willekeur; nu eens lijkt dit belangrijk, dan weer dat. Daarmee wordt een organisatie bijna net zo stuurloos als een organisatie zonder doelen.

5.     Ben je bewust van verschillen in stijl

Mensen verschillen in wat ze het meest van waarde vinden, dat zet zich door in verschillen in behoeften als het gaat om sturing. De een hecht veel waarde aan vrijheid en heeft vooral behoefte aan ruimte. Interesse gaat uit naar grote lijnen en gebaren. Detailinformatie is saai en irrelevant. De ander hecht veel waarde aan zekerheid, duidelijke regels en ordening. Detailinformatie is dan van wezenlijk belang, die dient gedegen geanalyseerd te worden. De één wil informatie over het proces en de mensen daarachter, voor de ander tellen alleen de resultaten en de risico’s. Bij de keuze van sturingsinstrumenten en sturingsinformatie spelen overtuigingen over wat mensen beweegt en motiveert een belangrijke rol. Vaak is het referentiekader gebaseerd op eigen ervaring en waarneming van de werkelijkheid. Wees je ervan bewust dat dé werkelijkheid niet bestaat en maak verschillen bespreekbaar.

6.     Weet wat beïnvloedbaar is

Kassières in de supermarkt kunnen zelf extra mensen oproepen als de rijen te lang worden. Als dat niet zo is, kun je ze ook niet verantwoordelijk houden voor lange wachttijden. En als wachttijd een belangrijke factor is in klanttevredenheid, ook niet voor klanttevredenheid. Dit klinkt logisch maar er zijn veel teams en afdelingen die worden afgerekend op iets wat zij niet kunnen beïnvloeden. Denk aan tevredenheidsonderzoeken waarin studenten aangeven dat hun tevredenheid over een vak afhangt van het punt dat ze ervoor halen en het rooster dat ze hebben. Allemaal zaken waar een docent beperkt grip op heeft, maar ze tellen wel mee in diens beoordeling.

Als je consequenties verbindt aan zaken die mensen voor hun gevoel niet kunnen beïnvloeden, registreren ze dat als “oneerlijk”. Wanneer dat vaker of langer gebeurt, ontstaat compensatiegedrag. Als de norm voor jou blijkbaar niet zo hoog ligt als het gaat om eerlijkheid, dan hoeft dat bij hen ook niet.

7.     WEES CONGRUENT!

Dat brengt ons bij het laatste en allerbelangrijkste punt. Je kunt alleen effectief sturen als je congruent bent. Een MT dat stuurt op kostenbeheersing, maar de jaarlijkse heidag belegt in een luxe resort, is niet geloofwaardig. Net zomin als de docent die aangeeft dat hij respectvol behandeld wil worden, maar niet de moeite neemt zijn leerlingen te laten uitpraten. Wat je doet is vele malen belangrijker dan wat je zegt. Helemaal als je met sturing een echte koerswijziging beoogd. Sturen op een meer integrale benadering vraagt dus allereerst antwoord op de vraag hoe en waar je die integraliteit zelf kunt tonen.

Tot slot

In de training Analyse, Diagnose en Veranderstrategie komt het thema sturing uitgebreid aan bod. De Organisatiekaarten die je kunt bestellen in de webwinkel bieden handvaten om anders te sturen in functionerings- en beoordelingsgesprekken. De gratis download biedt een overzicht van de 7 sturingsvalkuilen.

    X